Gamificación en gestión clínica

Jugar es divertido, emociona, atrae,… nos gusta y queremos volver. Jugar en sí mismo es un premio, pero además conseguimos una recompensa si jugamos bien. También aprendemos mientras jugamos. Pero sobre todo, jugando podemos llegar a cambiar hábitos aun sin ser conscientes de ello,... aprendemos a jugar mejor de manera inconsciente hasta llegar al cuarto nivel de la competencia.

Fuente: http://www.liderazgohoy.com/las-4-etapas-para-alcanzar-sabiduria.

A partir del concepto de aprovechar todo lo bueno de jugar en ámbitos de “no juego”, se acuña el término “gamificación”. Consiste en utilizar técnicas de juego en actividades que no son un juego, para conseguir un determinado objetivo. El objetivo, como siempre, es lo más importante, más allá de los métodos o instrumentos que se apliquen en cada caso, que dependerán del propio objetivo y de a quien vaya dirigido “el juego”.

En el ámbito de la salud la gamificación se está utilizando sobre todo en educación. Se suelen utilizar plataformas de video juegos que plantean al usuario unas metas retadoras, por su dificultad, motivadoras, por la recompensa obtenida, y asequibles, porque se pueden alcanzar si te esfuerzas lo suficiente.

La motivación es un punto muy importante. El usuario empezará a jugar si está motivado a hacerlo, pero más importante, es que seguirá jugando pasado cierto tiempo (y avanzará hacia el objetivo) si no pierde esa motivación.

Entonces es muy relevante hacernos la pregunta: ¿qué motiva a jugar?... Las personas tenemos motivaciones internas, del tipo de la superación personal, aficiones, etc., y motivaciones extrínsecas o de recompensas. Para escalar una montaña hay que estar motivado internamente (mucho), pero si queremos que el pequeño de casa se coma las verduras, la motivación que más se utilizaría de entrada sería la externa en forma de premio.

Sin entrar a comentar las teorías de la psicología motivacional, la autodeterminación, el conductismo, etc., nos quedamos con la idea de que el “juego” tiene que tener una buena estructura de recompensas que motive a los jugadores, y unos valores positivos internos, como la competición y el reconocimiento dentro de la red social, para que lo aprendido genere un hábito y se consoliden los cambios de conducta.

Además de motivar, la experiencia de jugar debe ser divertida y emocionante.

Entonces es muy relevante hacernos también la pregunta: ¿qué divierte y emociona a los jugadores?... aunque la variabilidad individual sea a priori muy amplia, existe siempre un perfil genérico de usuario tipo en función del objetivo y del ámbito de aplicación.

Fuente: https://probandomundo.com/2013/06/20/gamification-world-congress-2013-en-madrid-gwc13/

Con estas premisas se pretende iniciar en el Consorci Sanitari del Garraf (CSG) un proyecto de gamificación en gestión clínica. El objetivo general es aumentar el compromiso profesional de los responsables clínicos hacia la gestión. El objetivo específico es mejorar el grado de eficiencia y la excelencia en la calidad del servicio. Los instrumentos son un soporte técnico estructurado para la autoevaluación periódica de indicadores clave, a partir de información evolutiva y de benchmarking, y un feedback sistemático del status basado en un programa de badges, por la realización de actividades y la consecución de hitos, más una puntuación calculada por los likes recibidos en un sistema de valoración interna cruzada.

Subir por las escaleras 8 pisos cada día equivale a subir al Everest una vez al año. En la sesión de presentación del proyecto en el CSG visionamos este video en el que se promueve este hábito saludable desde la hipótesis: si subir por las escaleras es divertido se podrá condicionar un cambio de hábito y usaremos menos las escaleras mecánicas (o el ascensor).

En la aplicación de este concepto para condicionar hábitos en gestión clínica tenemos en cuenta que:

- Las reglas de juego deben ser conocidas, claras y aceptadas por todos los participantes.

- Hay que establecer un sistema de recompensas justo que no desmotive a ningún participante.

- La Dirección motivará la participación a través del reconocimiento de los logros.

- El reconocimiento a los “ganadores” no deberá desmerecer el esfuerzo del resto. El lema es que no hay logros pequeños, porque sumándolos todos será como llegaremos a la mejora general.

Seguimos trabajando con la intención de hacerlo, en lo posible, más divertido. 

Estudios 2015 del Plan de encuestas de satisfacción (PLAENSA)

Recientemente se han publicado los resultados de los últimos estudios realizados, las encuestas de satisfacción de la Atención Primaria y de la Atención Hospitalaria. Centrados en esta última, la quinta edición, destaca que la puntuación de la satisfacción global es de un 8,43 sobre 10, y que el 89,9% de los encuestados volverían a ir al mismo hospital donde fueron atendidos, en caso de poder escoger. Estos resultados se han obtenido sobre 4.691 encuestas telefónicas. La ficha técnica, el cuestionario utilizado, y un informe de resultados globales y por centro, están disponibles en la página web del CatSalut. 

Las valoraciones más positivas de los pacientes se han obtenido en las explicaciones que le dieron cuando se fue del hospital (96,2%), la ayuda a controlar o mejorar el dolor (96,2%), el trato de los médicos, enfermeras y del personal de admisiones (96,1%, 95,6% y 95,3%), el sentirse en buenas manos (95,3%), y las explicaciones sobre el funcionamiento del hospital (95,2%). Lo peor valorado es la comida del hospital con sólo un 67,8% de valoraciones positivas.

Aunque el diseño de la encuesta está pensado para que se compare cada uno de los 58 centros analizados respecto al global de Catalunya, quizás es inevitable comparar resultados entre centros, ya que el formato de la tabla de presentación de resultados invita a ello.

Si la satisfacción es un sentimiento subjetivo, que está afectado por expectativas y por condicionamientos personales, y por lo tanto, ante un mismo hecho, puede ser muy variable entre diferentes individuos,... ¿hasta qué punto medirla permite evaluar los servicios de salud en orden de su eficiencia y efectividad?

¿Cuál puede ser el impacto para un hospital de mejorar la satisfacción de sus pacientes?

¿Pacientes satisfechos pueden tener menos reingresos?

Parece que hospitales que aumentan la satisfacción de sus pacientes podrían obtener a cambio menores tasas de reingresos a 30 días en algunos procesos como el IAM, la IC o la neumonía, que son tres de las patologías que Medicare utiliza para penalizar el pago, hasta en un 3%, a los hospitales con una tasa de reingresos significativamente mayor que la esperada.

La satisfacción no se trata de “trying to make patients happy”, ni de factores estructurales…, lo que más influye es la comunicación y la interacción con el paciente. Sobre todo en el proceso del alta parece fundamental en la relación con la disminución de reingresos potencialmente prevenibles. 

En concreto se debe cuidar toda la información que recibe el paciente, siendo algunas claves:

1.      Personalizar cómo se da la información.

2.      Dar información clara y frecuente.

3.      Informar al paciente sobre su patología.

4.      Promocionar la responsabilidad del paciente en su autocuidado.

Clientes satisfechos son los que no experimentan ningún problema con el servicio recibido. Esto en medicina no es siempre posible, pero podemos tener “clientes” igualmente satisfechos cuando sus problemas sean resueltos con éxito. En un servicio de salud la expectativa de los pacientes y familiares no siempre es la curación de la enfermedad, pero sí recibir una comunicación efectiva y esmerada, esto sí es siempre parte fundamental de la valoración del éxito en la resolución de cualquier problema.

Nuevo sistema de pago para las CCEE

Una de las propuestas del nuevo modelo de contratación y pago de los servicios sanitarios del Servei Català de la Salut, es la asignación de un presupuesto proveniente de la atención hospitalaria, para hacer factible la gestión de las consultas externas (CCEE) de atención especializada vinculada a la atención primaria (AP).

A través de reordenar los recursos económicos, el objetivo que se persigue es potenciar la coordinación y un cambio de rol de los dos niveles asistenciales, aunque existen todavía muchas incógnitas en cómo aplicarlo. El CatSalut tiene previsto la realización de una prueba piloto para ir concretando el alcance del modelo.

En el contrato que firman anualmente los hospitales con el Servei Català de la Salut, para el 2015 se ha incluido, en la cláusula de actividad asistencial de CCEE de atención especializada, que la contraprestación económica para el hospital es de un importe fijo asignado, independientemente del volumen de visitas en CCEE que se realicen, o del índice de reiteración primeras/sucesivas. Aunque en paralelo se debe informar de los detalles de esta actividad, tanto en la facturación mensual que realiza el hospital, como en el recién puesto en marcha CMBD-AEA (que con efecto retroactivo está en vigor desde enero 2016).

El contrato 2015 con la AP describe, en su cláusula de actividad y contraprestación económica, el precio aplicado por habitante para el EAP calculado en función de un factor territorial (80%) y de la morbilidad (20%), ambos índices calculados por el Departament de Salut. Sin embargo aún no hay ninguna referencia directa, en este contrato de AP, a la actividad de tipo especializada sobre la que el EAP tendría margen de gestión.

En el centro de salud auto gestionado EBA Vallcarca, de la ciudad de Barcelona, con una población asignada de unos 52.000 habitantes (2 ABS), se ha realizado un proyecto en 2015 cuyo objetivo fundamental era la mejora en la calidad de la atención a sus pacientes, centrado en el aumento de la capacidad resolutiva en tres áreas clínicas.

El proyecto se propuso desde la Dirección del centro, que tomó la decisión de realizar las inversiones necesarias en actividades formativas y en la compra de ciertas ayudas técnicas para el diagnóstico, una vez analizado (diagnosticado) el problema e identificadas las derivaciones potencialmente evitables.

Las especialidades que se priorizaron, por su mayor impacto, fueron la dermatología, la oftalmología y las patologías del aparato músculo esquelético.

Para analizar la iniciativa se han comparado indicadores respecto al año anterior, obteniéndose como resultados principales que:

- La tasa global de derivaciones se ha reducido de 13,7 en 100 episodios a 10,5 (p<0,001).

- El promedio de duración de episodios agudos se ha reducido de 17,3 a 10,5 días (p<0,001).

- La frecuentación ha aumentado de 1,86 visitas por episodio de enfermedad a 1,90 (p<0,001).

En la EBA Vallcarca, con este proyecto centrado en mejorar las competencias profesionales para aumentar su capacidad resolutiva, han conseguido mejorar indicadores de calidad objetiva, tanto para los pacientes de estas áreas clínicas, que tienen un menor tiempo medio para la resolución de sus problemas de salud, como para el resto de pacientes, ya que al disminuirse la tasa de ciertas derivaciones potencialmente evitables, se mejorarían indirectamente las listas de espera para aquellos pacientes que no pueden ser razonablemente asumidos por la AP.

La contrapartida que ha sufrido el EAP es el aumento de la presión asistencial en el centro de salud, y es esto lo que el nuevo modelo de contratación del CatSalut propondría fundamentalmente equilibrar, a través de la redistribución de recursos.