BI QlikView en el ámbito de la gestión de servicios de salud: RAIDR, caso de éxito en el NHS.

Hace 6 años en el NHS iniciaron el servicio analítico RAIDR (Reporting Analysis and Intelligence Delivering Results), con la integración de diferentes bases de datos en salud con información principalmente de Atención Primaria, de altas hospitalarias, farmacia, urgencias, información financiera, y datos de calidad y performance. La base es territorial y tiene un alcance de 41 “clinical commissioning groups” (CCG), que tienen asignados a unos 10 millones de habitantes.

A nivel tecnológico cabe destacar que está construido en base a QlikView, a pesar de que no es el software de BI más económico, fundamentalmente por sus sofisticadas capacidades funcionales y por su potente escalabilidad.

A los primeros beneficios más directos en la mejora de la propia información a través de identificar y corregir errores sistemáticos en los registros, le siguieron rápidamente otros basados en la capacidad de analizar casuísticas en base a una estratificación de riesgos muy potente, al disponer de mucha información agregada y de diferentes fuentes y ámbitos.

Sin embargo, aun con toda la mejora en las posibilidades analíticas de los datos, y el énfasis en construir cuadros de mando muy visuales y fáciles de interpretar, a nivel de los indicadores utilizados, el factor clave ha sido la capacidad que pueden tener los equipos directivos para entender la complejidad del sistema de salud, y aunando sus experiencias con los resultados obtenidos, poder llegar a establecer el servicio RAIDR como un verdadero soporte para la toma de decisiones y la transformación de la gestión en salud a nivel local.

Existe un equilibrio difícil entre la estandarización de informes e indicadores, y la personalización a cada una de las entidades participantes en el servicio analítico. A esto ha ayudado la tecnología QlikView, por un lado con su orientación de “business discovery” y por otro por el diseño basado en la participación de los propios usuarios, a partir de la cual se han diseñado informes dinámicos que permiten el autoservicio de los análisis. Esto último es especialmente importante cuando tenemos en cuenta que el servicio está dirigido no sólo a directivos o cargos intermedios de gestión sanitaria, sino que también es usado asiduamente por jefes de departamento y médicos que pueden analizar sus pacientes en particular, segmentarlos por los grupos de riesgo establecidos, y compararlos dentro de su entorno.

En una reciente revisión del servicio RAIDR, la evaluación de sus logros* ha incluido beneficios esperados, o previsibles, pero también han identificado mejoras inesperadas en la gestión clínica de pacientes particulares, una vez ha sido posible identificar situaciones a nivel micro cuando el servicio es utilizado por los propios médicos, que aprovechan una herramienta analítica con una visión de 360^ᴼ.

*Reproducción con permiso de los autores.

En 2015, el NECS (NHS North of England Commissioning Support Unit) ha obtenido el premio a la innovación SSON (European Shared Services and Outsourcing Network) por su trabajo en la implementación y la consolidación del servicio RAIDR. 

RAIDR se basa en la participación de los propios profesionales implicados en la gestión, la trasparencia y la solución a las necesidades de información. Estos mismos tres principios son los que rigen el servicio BS3 (Benchmarking Sanitario 3.0®), iniciado en marzo de 2015 en Catalunya, y que a partir del acuerdo de colaboración con la patronal de hospitales Consorci de Salut i Social de Catalunya para su proyecto ARQ (Análisis del Rendimiento y la Calidad), ha contado con la participación de 22 hospitales, equivalente a una base territorial de unos 2,5 millones de habitantes, con más de 540.000 registros de altas hospitalarias en su base de datos.

Nos queda camino por recorrer y en este año 2016 tenemos algunas prioridades, como la adaptación a las nuevas estructuras de información, la CIE10, el GRD-APR, y la ampliación de módulos y funcionalidades para el BI. Estaremos entonces preparados para plantearnos el siguiente reto, aumentar centros participantes con la colaboración de otras Comunidades Autónomas, y avanzar en análisis de servicios integrados al añadir otros ámbitos de información como la Atención Primaria, la farmacia, centros sociosanitarios, etc.

¡Seguimos trabajando!

Hospitales en BS3: Informe benchmarks 2014

En este mes de diciembre hemos elaborado el “Informe benchmarks 2014”, con los 23 hospitales catalanes que han participado en el primer año de la plataforma Benchmarking Sanitari3.0 (BS3), a partir del cual hemos podido compartir, en una reunión celebrada en el Consorci de Salut i Social de Catalunya, las primeras impresiones y la contextualización de los indicadores de aquellos centros que han obtenido mejores resultados en el ejercicio 2014.

Los tres valores fundamentales del benchmarking propuesto son:

- La participación de los profesionales implicados en la gestión clínica de los hospitales. Para ello se van a convocar reuniones presenciales periódicamente, así como la conexión virtual de los referentes de cada organización. Apoyando esta línea tenemos también la figura del dinamizador, cuya labor es ir analizando sistemáticamente los resultados para detectar posibles áreas de interés para su análisis comparativo específico entre los participantes.

- La transparencia de metodologías y condicionantes de los indicadores y resultados obtenidos, empezando por saber con qué hospitales nos comparamos y cuál es el posicionamiento de cada uno en las principales áreas de análisis. En este sentido se parte de la metodología pública del CatSalut, así como de su clasificación de grupos homogéneos de hospitales, que se han analizado previamente para contrastar la representatividad de los resultados de acuerdo a la variabilidad observada interniveles.

- La orientación a necesidades de aquellas áreas de información que desde los propios hospitales se ponen en valor. Para ello, ya se ha tomado nota de dos requerimientos principales que se van a desarrollar a principios de 2016. El primero es incorporar el GRD-APR como elemento de ajuste para la complejidad de la casuística y los riesgos de mortalidad. El segundo es definir procesos clínicos básicos que puedan ser comparados desde un punto de vista transversal, para analizar en qué medida los resultados obtenidos dependen del grupo o del nivel del hospital.

Los indicadores analizados del periodo 2014, con el preámbulo de la documentación de todas las metodologías utilizadas, y siempre aplicando una estandarización directa, nos han permitido identificar, de entre los 23 hospitales participantes, aquellos centros y servicios clínicos con mejores resultados dentro de su grupo representativo.

Un hecho importante es que cuando la variabilidad de resultados, entre diferentes niveles de hospital, ha sido significativa, se ha indicado específicamente en el informe para hacer énfasis en la prudencia con la que se deben interpretar los índices de posicionamiento.

A nivel global, de los 23 hospitales participantes se han analizado 310.611 episodios de hospitalización convencional y cirugía mayor ambulatoria, con un peso medio en GRD-AP de 1,5680 y un índice funcional de 0,89 respecto a la estancia media depurada.

El grupo de hospitales de referencia (niveles 4 y 5), con 13 centros, han aportado al análisis 221.019 episodios, con un peso medio de 1,5527 y un índice funcional de 0,89.

El grupo de hospitales básicos (niveles 2 y 3), con 8 centros, han aportado al análisis 52.223 episodios, con un peso medio de 1,3732 y un índice funcional de 0,91. En la siguiente figura se muestra gráficamente la variabilidad de los índices de posicionamiento para este grupo en las áreas de análisis más relevantes (la identificación nominal de todos los centros está disponible en el “Informe benchmarks 2014” para los hospitales que participan en la red de benchmarking).

Como una primera aproximación para un benchmarking más homogéneo, se han analizado además de forma específica los servicios y patologías con mayor volumen, obteniendo los posicionamientos de los servicios clínicos de Medicina Interna (MI) y Traumatología (T), así como las altas de la CDM de aparato respiratorio en concreto.

En los 13 hospitales de referencia hay 27.621 altas de MI y 29.284 de T, con un peso medio de 1,8451 y de 1,7367, y un índice funcional de 0,89 y 0,88 respectivamente.

En los 8 hospitales básicos hay 13.489 altas de MI y 10.109 de T, con un peso medio de 1,7801 y de 1,6209, y un índice funcional de 0,91 y 0,88 respectivamente.

Es importante destacar que no hemos construido un índice sintético de resultados, en BS3 no se mezclan posicionamientos en aspectos cuya relación se desconoce o como mínimo no existe consenso sobre su ponderación. De esta manera hemos identificado los hospitales y servicios benchmark área por área, es decir, en gestión de estancias, adecuación, mortalidad, reingresos, etc., sin pretender realizar esfuerzos matemáticos para llegar a unificar indicadores, que si bien nos habrían podido llevar a etiquetar una supuesta excelencia global, tienen escaso valor para nuestro objetivo de hacer un benchmarking práctico y constructivo en temas concretos.

¿Qué resultados obtienen los diferentes modelos de gestión en Atención Primaria?

En un post anterior escribí sobre la Central de Resultados del Departamento de Salud de la Generalitat de Catalunya, haciendo énfasis en la información disponible en el ámbito de la Atención Primaria de Salud (AP). Profundizando en el conocimiento que podemos extraer de este ejercicio de trasparencia y rendición de cuentas, ahora toca reflexionar sobre los resultados comparativos entre los tres tipos de modelos de gestión de la AP que conviven en Catalunya (Autogestión en la AP española, SEMG 2011).

“Autogestión” en la Wikipedia se define como: “En el ámbito de la organización, la autogestión (que significa administración autónoma), es el uso de cualquier método, habilidad y estrategia a través de las cuales los partícipes de una actividad pueden guiar el logro de sus objetivos con autonomía en el manejo de los recursos.”.

La diferencia fundamental entre “autogestión” y “gestión” sería pues la capacidad de manejar o no los recursos propios con autonomía, para apoyar las decisiones directivas.

Para responder a la pregunta de ¿qué resultados obtiene cada modelo?, se pueden utilizar los datos publicados en la Central de Resultados, de dominio público. Son 74 indicadores del periodo 2013 de las áreas de Adecuación (6 indicadores), Farmacia (16 indicadores), Datos generales de RRHH, población y visitas (37 indicadores), Efectividad (6 indicadores), Eficiencia (5 indicadores) y del Proyecto ESSENCIAL (4 indicadores).

Figura. XIX Jornades ACEBA en youtube (catalán). Taula: “És l’autogestió un bon model pel present i futur?”.

La primera aproximación a la respuesta se obtiene ordenando los valores de cada indicador para las 369 ABS (Área Básica de Salud). De esta manera podemos saber, indicador a indicador, qué ABS tienen mejores resultados.

La segunda aproximación se basa en obtener un valor de orden resumen para cada ABS, que concentra de una manera combinada los resultados de los indicadores que tienen una interpretación de favorable-desfavorable. Para este análisis no se incluyen los indicadores descriptivos como el nº de personas asignadas, el nº de profesionales por categorías en plantilla, nº de visitas realizadas, porcentaje de pacientes en determinados CRG, etc., que no reflejan un resultado “ni bueno ni malo” sino que simplemente describen el ABS.

Con esta condición se han normalizado 53 de los 74 indicadores, para obtener un valor de orden único para cada ABS. Dicho de otra manera, a cada ABS se le asigna un valor de orden entre el 1 y el 369, equivalente al posicionamiento global que obtiene una vez se combinan, sin ponderar, los valores normalizados de los 53 indicadores seleccionados.

Conociendo que ABS son de cada modelo de gestión se obtienen los posicionamientos medios a comparar tal y como muestra la siguiente figura.

En un rango de 1 a 369, siendo el 1 la posición más favorable y el 369 el último del orden, el promedio de posicionamiento de las 13 ABS del grupo ACEBA es de 91, para las 285 ABS del ICS (Institut Català de la Salut) es de 176, y para las 71 ABS de otros modelos (fundaciones, consorcios de salud, etc.) es de 238. Hay que decir también que existe una amplia variabilidad intra grupo. 

Los datos publicados en la Central de Resultados son valores brutos, no se ha aplicado ningún ajuste. Sin embargo, con la información secundaria disponible, se puede concluir que en pirámide de edad y en morbilidades las diferencias son globalmente poco relevantes, y en cualquier caso no favorecen a las ABS de ACEBA que muestran en conjunto unas necesidades algo superiores. Por ejemplo, los centros autogestionados tienen en promedio una tasa de sobre envejecimiento un 15,9% superior al ICS, y un 23,8% superior al resto.

Con un criterio de objetividad de la fuente de información, que esta no dependa de la calidad del registro de los propios centros analizados, y pudiendo traspasar los resultados a un impacto económico directo, se han seleccionado en el capítulo de adecuación tres indicadores: El gasto farmacéutico público, las urgencias hospitalarias y las hospitalizaciones potencialmente evitables.

Para estos tres indicadores, las ABS de ACEBA tienen valores más favorables de entre un 10% a un 23%, con porcentajes similares en 2013 y en 2014.

Con las estimaciones más prudentes a partir del porcentaje de población atendida que recibe medicación, y con los precios de tarifa de una urgencia y un ingreso hospitalario, se puede estimar un ahorro equivalente directo de entre 150 y 170 millones de € anuales, si el promedio global del SISCAT en estos indicadores fuera el observado en las ABS con autogestión.

Tenemos datos objetivos de que los resultados de salud (lo principal) de las ABS autogestionadas son buenos, como mínimo equivalentes a otros modelos de gestión, las encuestas de satisfacción de pacientes y profesionales tienen sistemáticamente unos resultados muy favorables, y a ello le podemos sumar unos impactos significativos en ahorro para el Sistema de Salud.

Con la prudencia que sea necesaria, pero ¿no sería lógico seguir por este camino en lugar de desacreditarlo?... Desde la voluntad, el consenso y la actuación proactiva de los profesionales de la AP, la decisión política vendría rodada, ¿o no?